La culture soutient la performance 

Ceci est un extrait du chapitre 4 du livre de Tom Krause et Kristen Bell “7 Perspectives sur le leadership en matière de sécurité“

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Nous n’avons jamais rencontré un dirigeant qui ne souhaitait pas une meilleure culture pour son organisation. Des déclarations comme “nous devons changer la culture” sont entendues tous les jours dans la vie d’un consultant. Ce qui est étrange, c’est que les dirigeants qui font ces déclarations pensent généralement qu’ils parlent d’autres personnes, alors qu’en réalité ils parlent d’eux-mêmes.

Nous savons que “le leadership crée la culture” ; tout leader vous le dira. Mais curieusement, le “savoir” dans ce cas ne va pas très loin. Ce qu’il faut, c’est trouver le lien entre ce que je fais en tant que leader et les types d’attributs culturels que je voudrais changer. Voici un exemple tiré de l’expérience de Dr Krause :

J’étais le PDG d’une société de conseil internationale en pleine expansion. La réalisation de projets pour différents types d’organisations dans le monde entier exigeait une grande flexibilité. Il ne suffisait pas de savoir comment un projet devait être réalisé dans un lieu et une industrie donnés ; les consultants devaient savoir comment travailler efficacement dans de nombreux environnements différents. Ils avaient besoin de flexibilité. Pourtant, nous étions souvent critiqués par les clients sur ce point précis. Lorsque nous ne remportions pas un projet, on nous répondait souvent : “Vous n’étiez pas assez flexibles, nous avions besoin d’un partenaire qui l’était”. Nous avons également entendu dire que nous pouvions être arrogants dans notre façon de parler de notre travail et de celui des autres. 

Entendre ces choses était frustrant pour moi. J’étais convaincu que nos méthodes étaient techniquement meilleures que celles de nos concurrents. Nous avions fait les recherches que d’autres n’avaient pas faites, et nous savions ce qui avait marché et ce qui n’avait pas marché. Il n’y avait aucun doute dans mon esprit que nous étions la meilleure organisation au monde pour le type de conseil que nous faisions. Et j’aimais le dire. Dans les réunions d’entreprise, grandes et petites, dans les conversations avec mes collègues, j’aimais dire à quel point nous étions bons et pourquoi. 

Ce que je n’avais pas réalisé, c’est l’effet que ces déclarations avaient sur certains employés. Elles avaient tendance à les rendre arrogants et inflexibles. Je créais les mêmes attributs culturels que ceux que je voulais changer.

Pour les dirigeants qui veulent changer la culture de leur organisation, c’est le principal défi : Trouver les liens entre ce que vous dites, ce que vous ne dites pas, les décisions que vous prenez, ce sur quoi vous mettez l’accent, et l’effet que ces choses ont sur la culture de votre organisation.

Le leadership stimule la croissance et l’amélioration de la sécurité dans les organisations ; la culture est le mécanisme qui la soutient. La culture renforcera ou diminuera les changements que vous avez introduits, en fonction des valeurs, des croyances et des comportements que les dirigeants ont ancrés dans votre organisation. La quatrième perspective est que le leadership stimule l’amélioration de la sécurité, mais que la culture soutient la performance.

Dire que la culture est d’une importance capitale ne signifie pas diminuer le rôle des systèmes de sécurité. En fait, une organisation qui ne dispose pas de bons systèmes de sécurité aura beaucoup de mal à développer une forte culture de la sécurité. En effet, les dirigeants qui accordent une réelle importance à la sécurité apprendront que les systèmes de sécurité sont d’une importance capitale et les mettront en place.

Les responsables organisationnels qui n’ont pas cette vision peuvent souhaiter une excellente culture de la sécurité, mais ne pas réaliser qu’on ne peut pas la simuler. Faire semblant de prôner la sécurité mine la culture de la sécurité.

Définir la culture

Pour comprendre cette perspective, il faut d’abord expliquer ce que nous entendons par “culture”. Ce concept est souvent considéré comme allant de soi car il semble si évident et si puissant, mais peu de gens réalisent le contexte dans lequel la culture organisationnelle existe. En effet, ce n’est qu’en 1960 qu’elle est devenue un sujet d’étude, et ce n’est qu’après 1985 qu’elle a pris de l’importance. La culture organisationnelle telle que nous la comprenons a commencé avec les observations d’Edgar Schein à la fin des années 1950. ⁱ

Schein travaillait pour National Training Labs à Boston, où il formait des groupes de formation sans leader, également appelés groupes “T”. Schein et ses collègues s’intéressaient à la façon dont les dirigeants d’entreprise agissaient en groupe. Plus précisément, ils voulaient savoir comment l’autorité était liée au leadership, comment les employés décidaient de suivre (ou non), et ce que les leaders faisaient pour obtenir une autorité informelle. 

Schein faisait venir un groupe de cadres pour plusieurs jours de formation et il commençait par rassembler le groupe, s’asseyait avec eux en cercle et ne disait rien. Lorsque les participants demandaient finalement ce qui se passait, il répondait par une question : Que voulez-vous qu’il se passe ? Et puis il se taisait. 

Ce qui suivait était très intéressant : Les gens commençaient à structurer les activités du groupe. Des leaders émergeaient et des normes commençaient à être établies. Certains individus étaient en colère, d’autres s’amusaient, d’autres encore étaient perplexes. Mais il n’a pas fallu longtemps pour que le groupe commence à développer des façons de faire, et de là est né un sentiment d’identité collective, un ensemble de règles non écrites sur la façon de faire les choses, et une désignation informelle des leaders. Une culture de l’organisation était née, souvent en quelques jours. Schein a nommé cet ensemble de comportements “culture organisationnelle” et a commencé à l’étudier et à écrire à son sujet. Lorsqu’il se renseignait sur les organisations qu’il consultait, elle revêtait une importance primordiale. 

Dans un sens formel, la culture est désormais définie comme les valeurs, les convictions et les hypothèses partagées qui régissent le comportement. De manière informelle, la culture est exprimée comme “la façon dont nous faisons les choses ici”. Même si la plupart des gens ont entendu et comprennent ces définitions, la culture peut être difficile à cerner car les valeurs, les croyances et les hypothèses ne sont pas directement observables, et “la façon dont nous faisons les choses” est trop vague pour être utile. Dans le livre Leading with Safety, nous présentons un ensemble de mesures, tirées de la littérature de recherche, qui caractérisent la culture et le climat de sécurité d’une organisation. Ces caractéristiques s’avèrent être d’excellents indicateurs principaux de la sécurité ainsi que de la performance organisationnelle en général. Grâce à elles, nous pouvons mesurer les attributs culturels spécifiques qui préjugent d’un comportement sûr et qui sont en corrélation statistique avec la fréquence des blessures. 

Deux types de caractéristiques culturelles

Ces caractéristiques de la culture se répartissent en deux grandes catégories. La première catégorie est appelée “climat de sécurité” ou parfois “culture de sécurité” ; elle concerne la façon dont les gens parlent et agissent en matière de sécurité. Elle pose la question suivante : “Dans cette organisation, accordons-nous de l’importance à la sécurité ? Les responsables, les superviseurs et les travailleurs agissent-ils tous de manière à démontrer que la sécurité des travailleurs est réellement importante ?”. 

L’autre catégorie a trait au fonctionnement organisationnel en général. Elle décrit les types de relations qui motivent les gens à fournir leurs meilleurs efforts. Elle est soutenue par un ensemble important et solide de recherches publiées qui montrent que les relations de confiance et de réciprocité entre les employés, entre les employés et leurs superviseurs, et entre les employés et l’organisation contribuent toutes à un environnement de travail positif et à des niveaux élevés de fonctionnement organisationnel. Un meilleur fonctionnement organisationnel, à son tour, conduit à un meilleur engagement, à un travail d’équipe plus important, à la loyauté et à l’investissement par les personnes de temps discrétionnaire, d’efforts et d’enthousiasme dans leur travail.

Cette idée de réciprocité sociale est importante pour les organisations. Un employé qui fait partie d’une culture dotée de cette caractéristique a le sentiment que “cette organisation et les personnes qui la composent se soucient de moi. Je me sens soutenu. Je suis considéré comme une personne qui compte. Je suis reconnu.” Et plus les gens ressentent cela, plus ils rendent la pareille en faisant un travail vraiment excellent, en faisant un effort supplémentaire, en s’engageant, en s’impliquant dans le travail, et toutes ces autres bonnes choses. 

D’autre part, lorsque le fonctionnement de l’organisation est faible, la confiance et la communication sont compromises. Les gens se sentent insécurisés, voire menacés, et ils réagissent en protégeant leurs propres intérêts. Si je pense : “C’est une organisation qui ne se soucie pas de moi, qui ne me soutient pas, qui n’est pas vraiment de mon côté”, alors ma prochaine pensée sera : “Dites-moi à quelle heure je suis censé partir et je pars. Dis-moi le minimum que je dois faire pour m’en sortir, et c’est ce que je ferai.” Et pourquoi ne le ferais-je pas ?

Le fonctionnement de l’organisation et le climat de sécurité se combinent pour influencer les comportements et les performances

Le fonctionnement organisationnel et le climat de sécurité interagissent de manière à affecter les décisions, les comportements liés à la sécurité et les performances. Comme le résume la figure de la page précédente, un fonctionnement organisationnel élevé stimule la motivation à être performant, tandis qu’un climat de sécurité positif concentre les gens sur ce qui est important. Et bien sûr, l’inverse est également vrai : Un fonctionnement organisationnel faible épuise la motivation, et un climat de sécurité faible disperse l’attention. Nous allons explorer les interactions entre le climat de sécurité et le fonctionnement de l’organisation à l’aide de trois études de cas.

ETUDE DE CAS 1: Climat de sécurité fort, fonctionnement organisationnel élevé 

Le client était l’équipe dirigeante d’une raffinerie de pétrole qui s’apprêtait à fermer ses portes. La raffinerie était l’un des plus gros employeurs de la région, et ses employés savaient que leur emploi disparaîtrait dans 24 mois. Les dirigeants de la raffinerie avaient la tâche très difficile non seulement de retenir les employés, mais aussi de les garder en sécurité et de les impliquer pleinement pendant une période de stress prolongée.

L’équipe de direction a décidé d’y parvenir en se concentrant sur la sécurité et le bien-être de ses employés. Leur vision était de fermer la raffinerie, “fiers d’avoir maintenu des opérations sûres, respectueuses de l’environnement et fiables ; fiers d’avoir traité les gens équitablement ; et fiers de ma contribution personnelle, de ma croissance et de mon développement”. Afin de créer un environnement dans lequel chaque employé sait qu’il est apprécié et pris en charge, et où l’attention portée aux pratiques de travail sûres est primordiale, cette équipe de cadres supérieurs s’est engagée à mettre en pratique et à mesurer ses propres comportements critiques de leadership en matière de sécurité.

Leur engagement inébranlable envers leur vision s’est traduit par une amélioration continue de leurs propres pratiques de leadership, qui n’ont cessé de s’accroître au cours des deux années. Et cet engagement a porté ses fruits : La raffinerie a fermé ses portes avec le bilan le plus sûr, le plus fiable et le plus productif de son histoire, et chaque employé qui souhaitait un emploi en avait un qui l’attendait. Cette raffinerie et son équipe de direction sont l’exemple même d’un fonctionnement organisationnel élevé associé à un climat de sécurité fort. 

ETUDE DE CAS 2: Climat de sécurité faible, fonctionnement organisationnel élevé 

Le tableau change considérablement lorsque le fonctionnement de l’organisation est élevé mais que le climat de sécurité est faible. Dans ces organisations, les gens sont dévoués à leur travail et fournissent toutes sortes d’efforts discrétionnaires, mais ils agissent de manière très imprévisible lorsqu’il s’agit de sécurité. Un employé peut se sentir loyal envers son patron et son groupe de travail, et penser que la meilleure façon de le démontrer est de protéger ses chiffres de sécurité et de cacher le fait qu’il a été blessé au travail. Ou encore, un dirigeant peut se sentir loyal envers l’organisation et penser que la meilleure façon de le démontrer est de ne pas perdre de productivité et de faire tourner les machines à tout prix, même si cela implique de ne pas aborder les problèmes de sécurité critiques.

Cette approche imprévisible de la sécurité est essentiellement ce qui s’est passé à la NASA avant l’échec de la navette spatiale Columbia. La commission d’enquête sur l’accident de Columbia a indiqué que la cause de la défaillance était autant due à une culture de la sécurité défaillante qu’à un problème technique. Des personnes au sein de la NASA avaient reconnu le risque de perdre la mousse isolante des réservoirs de carburant externes de la navette spatiale. Ils savaient que la perte de mousse pouvait détruire la mission. Ils savaient qu’un tel risque signifiait : “Ne volez pas”. Pourtant, la NASA a volé quand même, parce que les personnes qui connaissaient le problème se trouvaient au milieu de l’organisation, et que les bonnes informations ne circulaient pas jusqu’au sommet. 

Nous avons été invités à travailler avec l’équipe de direction de l’agence pour aider la NASA à renforcer son climat et sa culture de sécurité. La NASA avait besoin de comprendre comment et pourquoi les informations ne remontaient pas jusqu’aux bonnes personnes. Les réunions offraient une occasion unique d’observer la communication et donc la culture en action. Nous avons donc observé de nombreuses réunions. La NASA fonctionnait grâce aux réunions. La NASA semblait avoir plus de réunions que quiconque, et les réunions que nous avons observées avaient un protocole distinctif. Les participants se réunissaient dans de grandes salles avec, au centre, une table rectangulaire pouvant accueillir environ 12 personnes. La plupart de ces 12 personnes étaient des gens dont vous reconnaissez le nom. Il y avait ensuite une cinquantaine de personnes de rang inférieur, assises en plusieurs rangées à la périphérie. La hiérarchie était sans ambiguïté. Une réunion comme celle-ci déterminait si une mission de la navette recevait le feu vert ou non. Les 12 personnes au centre prendraient cette décision. L’atmosphère dans la salle serait très chargée et très tendue.

C’était presque combatif. Lorsque deux personnes étaient en désaccord, il était très probable qu’il y ait un gagnant et un perdant; il était très improbable qu’il y ait une différence d’opinion entre de bonnes personnes et ensuite un dialogue. Donc, si vous étiez un ingénieur de 30 ans et que vous aviez étudié les propriétés de la mousse isolante des réservoirs de carburant externes, et que vous étiez assis au bord de la pièce, et que la décision de voler ou non était sur le point d’être prise – vous étiez tenu de vous lever et de dire : “Docteur (une sommité), mes données montrent quelque chose de tout à fait différent et je pense vraiment que vous devriez reconsidérer la décision que vous êtes sur le point de prendre”. C’est ce qu’il faudrait. Une ingénieure de 30 ans devrait se mettre en danger pour être entendue, et le faire sur des questions qu’elle jugeait d’une importance vitale pour les personnes au centre de la pièce. La NASA est remplie de personnes extraordinaires qui sont profondément engagées dans le travail de l’Agence et qui s’exprimeraient sur des questions perçues comme critiques pour la mission. Mais à moins que la valeur de la sécurité ne soit tout aussi palpable, à moins que la sécurité ne soit également considérée comme essentielle à la mission, à moins que les 12 personnes au centre de la pièce soient connues pour vouloir que les questions de sécurité soient soulevées, il est peu probable qu’une ingénieure de 30 ans risque sa réputation pour cela.

Il a été étonnamment facile de renverser la situation à la NASA. Les dirigeants devaient reconnaître l’impact de leurs comportements sur la culture, et pas seulement lorsqu’ils faisaient la promotion de la sécurité, mais dans leurs interactions quotidiennes. La NASA a pris plusieurs mesures pour favoriser cette prise de conscience du comportement et de son impact, mais il existe un exercice simple que tout le monde peut faire. Trouvez un collègue en qui vous avez confiance – ou engagez quelqu’un. Supprimez de votre courrier électronique tout ce que vous ne voulez pas partager. Ensuite, parcourez ensemble votre boîte aux lettres, parlez de chaque message et proposez des réponses alternatives. Imaginez l’impact des différentes réponses sur les croyances des gens à votre égard, sur leurs croyances à l’égard de l’organisation et sur leur comportement futur. Combien de fois recevez-vous un message qui vous met en colère ou vous frustre? Combien de fois un message vous laisse-t-il avec un sentiment d’autonomie ou de soutien ? La façon dont vous répondez à un simple courriel a des effets culturels qui se propagent dans toute l’organisation, mais vous découvrirez probablement qu’il est beaucoup plus facile de bien répondre que de le faire. Un engagement envers l’excellence en matière de sécurité exige que nous soyons sensibles à l’impact des comportements quotidiens sur la culture.

ETUDE DE CAS 3: Climat de sécurité fort, fonctionnement organisationnel faible

La NASA avait un fonctionnement organisationnel fort et un climat de sécurité plus faible. Que se passe-t-il lorsque le climat de sécurité est fort mais que le fonctionnement organisationnel est faible ? C’est ce que nous constatons dans de nombreuses grandes entreprises qui sont profondément engagées dans la sécurité. La dispersion géographique, les structures organisationnelles complexes et les systèmes bureaucratiques sont autant d’éléments qui mettent à rude épreuve le fonctionnement organisationnel, ce qui explique pourquoi les grandes entreprises sont souvent aux prises avec ce problème. Lorsque ces mêmes entreprises accordent de l’importance à la sécurité, elles consacrent d’immenses ressources à la formation à la sécurité, au suivi des mesures de sécurité et à l’élaboration de procédures. Dans ces organisations, nous voyons des cadres supérieurs travailler très dur pour faire passer leurs messages de sécurité. 

Tout cela semble excellent pour la sécurité, mais la faiblesse du fonctionnement organisationnel crée toutes sortes d’obstacles pour les leaders qui essaient de faire ce qu’il faut. Ces organisations souffrent d’un manque de confiance entre les niveaux et à travers les frontières organisationnelles. Il y a de gros silos. Dans une organisation avec laquelle nous avons travaillé, un système obsolète de gestion de la performance avec classement forcé occupait tellement les gens à protéger leurs propres intérêts qu’il y avait peu de confiance entre collègues. Les communications étaient politisées. Lorsque quelque chose allait mal, les gens accusaient les autres pour se protéger. Les gens ont investi des heures chaque jour pour créer des traces papier et des documents pour se défendre. 

Ce faible fonctionnement organisationnel crée un frein à la sécurité (et à tout le reste). Nous avons un jour assisté à une conférence de trois jours sur la sécurité à l’extérieur du site pour les employés qui avaient fait partie d’un comité de sécurité pour une division d’une grande société pétrolière et gazière. Des employés du monde entier étaient venus par avion. La conférence a débuté par les discours de deux dirigeants de l’entreprise, du président de la division et du responsable de la sécurité de la division. En observant la scène, nous n’arrivions pas à croire au temps, à l’attention et aux ressources consacrés à la sécurité. Mais en regardant de plus près, nous avons vu des gens lever les yeux au ciel pendant que les dirigeants parlaient. Il s’agissait de volontaires de la sécurité qui roulaient des yeux devant les cadres parlant de sécurité ! 

Plus tard, nous avons demandé ce que cela signifiait, et on nous a répondu que les employés étaient cyniques. Ils entendaient des discours politiques, pas des messages de sécurité. Les messages leur paraissaient mécaniques. Cette organisation avait certes des performances extraordinaires en matière de sécurité, mais elle semblait y parvenir à un coût astronomique. Compte tenu du degré de méfiance que nous avons observé, nous n’avons pas été surpris d’apprendre que l’entreprise n’était pas performante dans d’autres domaines : La faiblesse du fonctionnement organisationnel faisait des ravages. 

Remédier à un fonctionnement organisationnel faible est particulièrement difficile lorsque ce fonctionnement est entravé par la bureaucratie. Il faut que les dirigeants trouvent des moyens d’encourager la pensée critique, de récompenser le bon jugement, de donner aux gens le sentiment d’être vus et entendus, et de les reconnaître comme des individus dont les idées comptent. Si les systèmes existants empêchent que cela ne se produise, ces systèmes doivent être modifiés – parfois démolis et reconstruits – afin qu’un véritable changement puisse avoir lieu.

Résumé

La culture soutient la performance. Et comme Edgar Schein qui a lancé l’étude de la culture organisationnelle, nous affirmons que les dirigeants ne doivent pas se concentrer uniquement sur la culture : La culture est améliorée en se concentrant sur les vrais problèmes de l’entreprise, et il n’y a pas de meilleur endroit pour commencer que la sécurité. 

Lorsque le fonctionnement de l’organisation est élevé et que le climat de sécurité est fort, les gens se mobilisent et contribuent à la sécurité de manière vraiment efficace. Les chefs d’équipe ne se contentent pas de prendre sur Internet un briefing générique sur la sécurité avant le travail cinq minutes avant d’en avoir besoin et de le lire à leur équipe d’une voix monotone ; non, ils investissent du temps et de la créativité pour préparer un briefing informatif sur un sujet pertinent et s’entraînent jusqu’à ce qu’ils puissent le communiquer efficacement. Ce même engagement en faveur de l’excellence se retrouve dans d’autres domaines qui sont clairement valorisés par l’organisation. Les niveaux élevés de confiance rendent la mise en oeuvre du changement plus efficace, et la communication et le travail d’équipe solides produisent des niveaux plus élevés d’efficacité organisationnelle. 

Le chapitre suivant fournit les bases pour renforcer le climat de sécurité et la culture organisationnelle par une prise de décision sûre. Il permet de comprendre les concepts fondamentaux de la sécurité qui aideront non seulement les dirigeants à créer un climat propice à la sécurité, mais aussi à définir des stratégies de prévention efficaces. 

Pour en savoir plus sur la sécurité et la culture, découvrez le livre de Tom Krause et Kristen Bell  “7 Perspectives sur le leadership en matière de sécurité”, ou le dernier livre de Tom Krause If Your Culture Could Talk: A Story About Culture Change. (Actuellement disponible uniquement en anglais)

Reference: Schein, E. H., & Bennis, W. G. (1965). Changement personnel etorganisationnel par les méthodes de groupe : The laboratory approach. New York: Wiley